[PR]EYSCが人材を募集！社会課題起点でサプライチェーンの全体最適を実現する

EYストラテジー・アンド・コンサルティング
「社会課題」起点の物流ソリューション

EYストラテジー･アンド･コンサルティング株式会社

EYストラテジー・アンド・コンサルティング（EYSC）は、「Building a better working world（より良い社会の構築を目指して）」を世界共通のパーパス（存在意義）に掲げ、社会アジェンダの解決を起点とするサプライチェーンの全体最適化に挑んでいる。業界や専門性を超えてコンサルタントが連携して、荷主と物流企業を結び、実効性のあるソリューションを提供する。その使命に共感する人材を広く募っている。領域をまたぐ2人のリーダーに話を聞いた。

菅田充浩 公共・社会インフラセクター リーダー／パートナー

ロジスティクス界をさいなむ閉塞感

──日本企業のサプライチェーンの現状、荷主と物流企業の関係性をどう見ていますか。
羽柴　物流コストをいかに切り下げるか。それが、ここ20 年以上にわたる至上命題であり、物流企業に対する荷主の要請でした。しかし、従来のアプローチは限界を迎えました。企業単体の努力ではもはや解決は望めません。庫内業務の効率化や輸配送網の改善といった個別的な対策ではなく、サプライチェーン全体を対象にした変革が必要です。それが荷主側から見た時の現在の課題認識です。

菅田　物流企業も身動きが取れなくなっています。国内貨物輸送量は今後は減少傾向になるわけですから、GDPが伸び続けていた時代とは経営の前提が大きく変わりました。価格競争をして利益が取れるマーケットなどもう存在しません。また、荷主企業にとってロジスティクスは企画業務であり、効率化などのプランニングを意味しますが、物流企業にとっては現場のオペレーションこそ核心です。その立場の違い、ギャップも、両者をつなぐ上での問題となっています。

羽柴　荷主が効率化を目的に3PL、4PLと、アウトソーシングを進めた結果として、ある種の人材流出が起きています。現場のオペレーションやマネジメントに通じた人間が社内からいなくなり、それが企画業務にも影響を及ぼしている。

菅田　物流企業にも同じことが言えます。現場業務の外注化が進み、業界全体からオペレーションの専門人材が抜け落ちつつある。その穴を埋めることが本来はコンサルタントの役割の一つでもあるのですが、実態としては荷主側の視点しか持たないファームばかりで、問題の解決に至るケースはほとんど見られません。

全体最適を実現する魔法のコラボ

──どうすれば解決できますか。
羽柴　コストや人材の問題に加えて、働き方改革や環境問題、DXへの対応といった課題もあります。それらを業界全体の問題、ひいては社会全体の問題として捉えて、解決に当たる必要があります。そのためには荷主や物流企業はもとより、ITベンダーやインフラ事業者、金融・投資機関、行政といった多様なステークホルダーを巻き込んだ体制を整えなければなりません。

菅田　社会インフラの一つとして物流を見ることが重要ですね。個社の利益最大化からバリューチェーン全体の価値創造へ、さらにはステークホルダーへの分配まで見据えた対応が求められています。それだけにコンサルティングファームが荷主側に偏った対応を続けてきたことが残念です。私は特定の荷主企業に対する物流ソリューションの一助として物流産業を見るのではなく、物流産業そのものを相手とするコンサルティングがあってしかるべきだと考え、この20年余りをその活動に費やしてきました。

羽柴　サプライチェーンの課題解決を専門とする部門に物流チームを置いているファームは、われわれEY以外にもたくさんあります。しかし、物流業を一つのインダストリーとして捉えて、その専門チームまで備えているのは恐らくはEYくらいでしょう。しかも、物流に特化したブティックファームではなく総合ファームとして、複数の産業セクター別・機能別チームを擁している。だからこそ、多様なプレイヤーを横断する連携を実現できる。荷主と物流企業のギャップを埋めることが可能になる。

菅田　公共セクター向けの専門チームを持ち、官民連携の仕組みづくりに通じていることも当社の特長です。社会課題としての物流危機に対処するには、民間による「自助」でも行政による「公助」でもない、「共助」ともいうべき官民連携のスキームが重要な役割を果たします。EYはそこにコミットしています。

一気通貫のEYソリューション

──EYの内部における連携が、外部における連携づくりの原動力になるわけですね。
羽柴　その通りです。私が所属するサプライチェーン＆オペレーションズが主に荷主側の視点から物流プランニングをサポートし、菅田のリードする公共・社会インフラユニットが物流企業のオペレーションに関与して、互いの強みを生かしながらも客観的に確認し合い、一つの案件をまとめていくという協働体制をとっています。さらにそこに、テクノロジーやリスク管理、業務改革といった機能チームが参画することで、物流を含むサプライチェーン全体の変革・最適化を進めています。

菅田　最近の傾向としては、テクノロジーサポートの重要性が増しています。WMSを導入して庫内作業を効率化するといった従来の局所的なIT活用に代わり、クラウド活用による物流システム全体の最適化や、サプライチェーンを網羅するプラットフォームの構築といった案件が具体的に動き出しています。それでもわれわれは決して「デジタルありき」には陥らない。社会課題、業界アジェンダを起点として、将来像から逆算して必要な部分を特定してデジタルを活用するというのが、ＥＹの基本スタンスです。

羽柴　その点は「Building a better working world」をパーパスに掲げるEYの真骨頂といえますね。すべての活動が一つの理念のもとに結実しているからこそ、サプライチェーン全体を一気通貫で結ぶエンドツーエンドの支援が可能になると自負しています。

──最後に、EYがどのような人材を必要としているかを聞かせてください。
菅田　EYには多種多様な機能と役割を持つチームがあり、さまざまな専門性を持つ人間がいます。一つのテーマを多面的な角度から見ることができるので、自分自身のキャリアの幅も広がります。こうした環境と世界観に価値を感じてくれる方に参加してもらいたいですね。

羽柴　サプライチェーンにしろ物流にしろ、この領域はとかく専門分化が顕著に見られる傾向にあります。そこをどうつなぎ、全体最適を果たすか。そんな問題意識を持つ方が活躍できるフィールドが、ここにあります。

「社会課題起点」のEYの物流ソリューション

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