「グループへの貢献と自社の事業成長を並行させる『二刀流』経営で成果」
サントリーグループの物流を担うサントリーロジスティクスの武藤多賀志社長はこのほど、ロジビズ・オンラインの単独インタビューに応じた。
武藤社長は、新型コロナウイルス感染拡大という厳しい経営環境の中、物流コスト削減などを通じてグループ全体の物流効率化に貢献しながら並行して自社の事業成長も果たす「二刀流」経営に注力、着実に成果を出していると強調。今後も継続していく姿勢を示した。
また、人手不足やトラックドライバーの長時間労働規制が強化される「2024年問題」を考慮し、物流現場のDXを進めることに強い意欲を表明。その一環として、今年夏をめどに全国の配送センターへバース予約システムを導入、トラックの待機時間短縮などにつなげていきたいとの考えを明らかにした。
インタビュー内容を前後編に分けて紹介する。
武藤社長
20年は社員からコロナ感染者1人も出さず
――2022年も半分近く経過しましたが、2019年に社長就任されて以降、これまでの御社の事業の歩みをどう総括しますか。
「2019年は、われわれの主要荷主のサントリーグループの売り上げも順調に推移しましたし、当社としても調子は良かったのですが、就任2年目の2020年には多くの企業と同じように、新型コロナウイルスの感染拡大が大きく影響しました。ただ、ホールディングスのいろいろな仕組みを一気に使わせてもらい、リモートで仕事ができるような在宅勤務の環境を1カ月足らずという短期間で整えられたのは結構大きなエポックだったと思います」
「メーカーの物流子会社として、倉庫などの現業はエッセンシャルなので、一部のスタッフしか在宅勤務を実施できませんでしたが、今取り組んでいる在庫配置業務や全国の配車業務の担当者に関しては比較的早く、在宅勤務を基本にすることができました。20年は残念ながら荷主のサントリーグループがコロナの影響でビールや飲料の消費が伸びなかったため、当社も売上高が前年を割り込みましたが、コロナ感染拡大の中でもエッセンシャルに、しっかりと安定的に物を運ぶことができましたし、同時に社員でコロナ罹患者が1年間ゼロだったのは結構誇るべきことだったと思いますね」
「21年になってコロナは何度も感染拡大の波が来ましたが、新たな中期経営計画を策定し、一つの大きな目標である売上高600億円を目指して再スタートを切りました。みんなでいろいろと積極的に業容拡大しようと決意しました。もちろん、まず最優先でやるべきことは、物流コスト抑制や業務効率化を実現し、サントリーグループの製品を安定的に供給する『機能貢献』をするということですが、われわれも自力を付けるという意味で自らの事業拡大も並行して取り組む『二刀流』を目指そうということで新中計をスタートさせました」
――二刀流とは独特の表現ですね。
「昔は自らの事業拡大について、外販という言い方をしていましたが、外販というとグループ内ではどうしても誤解をされやすいので、グループ外の荷物の取扱量を増やしてグループの荷物を運んだ後の復路のトラックも積載率を高め、サントリーグループの貨物輸送全体を効率化するための『パートナー貨物』と位置付け、機能貢献とわれわれの事業成長を同時に目指して21年に再スタートを切ったというわけです。おかげ様で順調にパートナー貨物が増え、機能貢献しながら業容拡大のスタートを切れました。今年に入っても第1四半期（1～3月）は計画以上の成果が出ています」
――20年にコロナ感染者が出なかったというのは、人と接する機会が多い物流業界としては非常に快挙だと思います。どうやって達成できたのでしょうか。
「まず、先ほどもお話した通り、在宅勤務できる機能を作ったということが挙げられます。また、当時は世の中に手指消毒用のアルコールもない、マスクもない状況がありました。そこをいろいろなネットワークを使い、マスクを確保して社員に配りましたし、消毒用アルコールも何とか調達して、世の中に物がない時でも最低限の対応ができるようにしたことがプラスになったのでしょう。飛沫拡散防止のためのアクリル板などの設備にもかなり投資しましたし、もちろん手洗い、うがい、マスク着用という最低限のことは徹底しました。やるべきことは比較的早く手を打てたと思います」
「あとはやはり、社員が感染に対する危機意識をしっかりと持ってくれたことも大きいですね。例えば、各拠点の中でも、トイレのドアノブを介して感染する可能性があるという情報が流れた際には、ドアノブに触れなくても開け閉めできるよう細工を施すなど、様々なアイデアが出てきて、それぞれの現場で工夫してくれました。本当に、結果としてゼロというのはすごいことだなと思っています」
「ただ、2020年はゼロでしたが、さすがに21年は何人か感染者が出ましたし、今年は感染力の強いオミクロン派生型が出てきたこともあって、職場内感染はほぼないのですが従業員のご家族の間での感染が結構ありました。ただ、社員は全員、ワクチンを複数回接種しており、感染しても比較的軽症にとどまっています」
――コロナでも収益が深刻に落ち込まなかったのは、やはり飲料などサントリーグループのベースカーゴがあったことがプラスに働いたようですね。
「当然ベースカーゴがあったことは大きいですが、先ほどお話したパートナー貨物がベースカーゴ以上に伸びています。ただ、ボリューム自体はまだまだ圧倒的にベースカーゴの方が大きく、パートナー貨物は全体の4分の1ほどです。そこのバランスをうまく取って、輸送の往復化率をどう上げるかとか、飲料など季節波動の大きい製品をベースカーゴで取り扱っているので、年間でその波動分をパートナー貨物でどう補っていくのか、パートナーの皆さんと相互にプラスになる取引を増やしながら、（トラックドライバーの長時間労働が強化される）2024年に向けての効率化を進めている最中です」
――24年に向けてのロードマップはどのように描いていますか。
「まずは荷主の（サントリーホールディングスの）物流部の戦略ネットワークチームが今までの東西間の長距離輸送をできるだけ削減し、製造と消費をある程度塊にして組み合わせる“エリア内需給”に移行していくことを企画しています。それを受けて、われわれはどういう在庫配置や配車をすればエリア内需給をうまくサポートし、業務も効率化できるかということも今、実際に取り組みをスタートして進めています」
現場が自動フォークの弱点を補うアイデア提案
――自動化・省力化についてはいかがでしょうか。
「昨年11月にさいたま市で稼働を始めた大型物流拠点『浦和美園配送センター』がサントリーグループにとってみても、得意先への出荷用倉庫として初めてDX化しました。今年春はDX化を沖縄県豊見城市に新設した『沖縄豊見城配送センター』に広げています。DX化の一部は仙台や埼玉、神奈川、大阪といった既存の拠点を対象に、今年の夏前に順次広げていこうと考えています」
――浦和美園のセンターは運営を始めてみて、自動化・省人化の感触はいかがですか。
「昨年も公表した通り、入居している3～5階の約1万2000坪（約4万平方メートル）の一部の4000坪（約1万3200平方メートル）が自動フォークリフト（AGF）を使って入出荷作業を自動化しているエリアですが、使い勝手も非常に良くて、実際に働いているメンバーからすると作業にも慣れてきたということで、今のところは順調に、われわれが思っていた目標に近いような活動はできてきているかなと思います」
――複数の拠点を集約して、というご説明だったと記憶しています。
「そうですね、そういう意味では外部倉庫をあそこ（浦和美園）へ一挙に集約したことによる横持ちの削減や、在庫配置見直しに伴う業務効率改善といったこともできています。まずは浦和美園のセンターがDXのスタートラインですから、いかに知見を高めて既存の倉庫に広げていくか。それを一気に、今年の夏に向けて展開していこうと思っています」
「AGFのようにかなり大きな投資をするDXは浦和美園でスタートしましたが、じゃあ今から既存の倉庫にAGFを入れるかというと、そこまで大型投資を続けてはできないので、まずは今しっかりとやっていきたいのは、バース予約システムですね。われわれが使っている統合WMS（倉庫管理システム）とつなげて、既存の拠点へ一気に展開していくのが、次のステージとして取り組んでいるところです」
浦和美園配送センターに導入したAGFとチェーンコンベア
――バース予約システムもいろいろと課題が聞こえてきますが、成果は出始めていますか。
「今使っているのは浦和美園の配送センターですが、バース予約システムを入れてこの時間帯に荷物を持ってきてもらうとトラックの待機時間削減につながる、という話をよく聞きますが、ただ導入しただけではそうした成果を挙げることは難しい。確かにシステムが持つ基本的な機能にはそうした効果があるとは思いますが、もう少し使い方をわれわれ自身が細かく、導入する拠点のタイプ別に分けて勉強していかないといけないと思います」
「例えば、単純に言えば、この時間にトラックが来るから待機時間が減る、もしくはこの時間帯に車が来ると分かっているから倉庫内作業を事前に済ませることができて効率化につながるということですが、バースがいっぱいあるような倉庫ですとか、バースが少ない倉庫、または自社車両が多いところで使う場合とか、圧倒的に傭車が多いところとか、倉庫の中でもわれわれの社員じゃなくて、委託会社、協力会社さんに事務をお願いしているとか、運営にもいろんなパターンがありますよね。今回のDXでバース予約システムを入れたのは、1つのツールであり、何でもかんでも自動で100％できるだけではありませんから、このツールをわれわれがどういうふうに使いこなすか、今お話したようないくつかの倉庫のタイプがありますから、例えばそれをタイプ別にどう使っていくかというのが、われわれがこれからしっかりと考え、取り組んでいかないといけないことだと思っています。
――逆に言えば、物流施設のパターン別対応が固まれば、バース予約システムを有効に使いこなせるようになり、横展開も可能になるのでは？
「そうですね。浦和美園は大型倉庫でバース数も39ありますから、要は39のバースをどういうふうに効率的に、バース予約システムと庫内作業の連携を取っていくのかが大事です。沖縄の豊見城市の物流センターは逆にバースは10ありますけれども、非常に数が多いというわけではありません。子会社のトラックがメーンで配送を担っていますので、自社車両ともバース予約をしながら、庫内作業と配車をどうマッチングさせていくかというパターンもあると思いますし、神奈川の長津田ではバースが非常に少ない拠点があり、どういうふうにバース予約システムを活用していくか、かつ委託会社さんに、作業の手順として連携させていくのか、といういくつかのパターンを、今まさに導入していっています」
「知見を蓄えて、バース予約システムのあるべき本来の活用というものを進めていきたい。それによってまさに、倉庫内の作業効率化、待機時間削減を実現していきたい。まだまだスタートしたばかりなので、この半年くらいでしっかりと習熟し、レベルを上げていきたいと思います」
――そもそも全体のDXを推進されている契機は何でしょうか。
「最初にお話しした通り、2019年に私はサントリーロジスティクスの社長に就任しましたが、当時は物流のことは全く未経験でした。その時は、今の物流業界の環境ですとか、将来に向けてどういう課題があるのかとか、いろいろと調べていく上で『2024年問題』の存在や、労働人口減少と人員不足の問題に、数年後に直面する業界だとすごく感じたので、私としては非常に危機感を持ち、サントリーグループとして新たなことにチャレンジしていきたいと、実は就任して半年くらい経過したころから思っていたんです」
「2020年くらいから経営企画のメンバーと自動化、省力化、省人化に向けた取り組みを具体的に進めていこうと準備をスタートさせました。その時、ちょうど浦和美園のセンターに首都圏の外部倉庫も含めた倉庫機能を集約させ、より首都圏における安定供給をサントリーグループとしてもやっていける体制に移行しようということになりました。1万坪を超える大きな倉庫であれば、まさに自動化をスタートする大きなチャンスだと感じ、一気に始めたというのが流れです」
――浦和美園のセンターはAGFを単に入れただけでなく、チェーンコンベアと組み合わせることでAGFの走行距離をできるだけ短くし、走行スピードの遅さをカバーしています。かなり試行錯誤があったのでは？
「そうですね。AGFを入れるのはいいけれども、そもそも現場にどういう課題があるからAGFを入れようとしているのかというところですね。当時、既にAGFを現場に入れられている協力会社さんが数社、既にあったので、その現場を見に行かせていただきました。やはりAGFのスピードの遅さが大きな課題で、そのスピード感をどうしようということで、いろいろと頭を悩ませていました」
「そこで現場の方から、今回できるだけAGFの稼働エリアをある程度、専用エリアに決めて集中させることでAGF自体の移動距離を削減しようという提案があったんです。移動距離のことを考えた時に、じゃあコンベヤで持っていきましょうというアイデアが現場から出ました。それは面白いねとなり、実際にトヨタL&Fさんともご相談しながら、こういうスキームをわれわれとして初めて取り組んでみようかということで、ああいう形になっていきました。フォーク専用エリアと人のエリアをしっかり分けることで、安全も担保できますし、作業の効率性も上がり、チェーンコンベアは実際には仮置き場になったりしますので、いわゆるAGFを通すような通路の部分もスペースを確保しました。結構、細かいところをいろいろ、どんどん肉付けしていったような感じですね」
――検討期間はどれくらいですか？
「2020年くらいからやり始めて、やはり2年くらいはかかりましたね。急にパッと出たわけではないんです」
――浦和美園のセンターのAGF活用方法は、うまく行けば外販できるようにも思えます。
「今が完成形かというと、まだまだ改善していかなければいけないこともたぶんあるでしょう。ただ、これはわれわれだけが抱え込む話ではなくて、当然われわれの大事な協力会社の方々には、ご賛同いただければぜひ使ってほしいと思っています」
（後編に続く）
（藤原秀行）
